Kolme poliisia puhuu suunsa puhtaaksi: ”Kuri on se keino, millä porukka pidetään hanskassa”

Poliisin sisällä käydään parhaillaan keskustelua, jota ei useinkaan pääse kuulemaan julkisuudessa: millaista on olla rivipoliisi työyhteisössä, jossa johtamiskulttuuri periytyy vuosikymmenten takaa. Kolme eri puolilla Suomea työskentelevää poliisia on kertonut kokemuksistaan, ja heidän kuvaamansa asiat piirtävät kuvan organisaatiosta, jossa henkinen tuki puuttuu, johtaminen nojaa kuriin ja epämieluisiksi koetuista työntekijöistä pyritään hankkiutumaan eroon. Yhteenvedoksi kootusta seitsemän kohdan listasta käy ilmi, että kyse ei ole yksittäisistä poikkeuksista vaan toistuvasta ilmiöstä, joka koskettaa useita työyhteisöjä eri puolilla maata.

Kolme näkökulmaa, sama ongelma

Kun kolme toisistaan riippumatonta poliisia eri paikkakunnilta kuvailee samankaltaisia kokemuksia työpaikkansa johtamiskulttuurista, on vaikea pitää kyseessä yksittäistä sattumaa. Kertomuksissa toistuvat samat teemat: esihenkilöiden etäisyys alaisistaan, avoimen keskustelukulttuurin puute ja kokemus siitä, että henkilöstön hyvinvointi jää toissijaiseksi asiaksi suhteessa muodolliseen kuriin ja järjestykseen. Yksi haastatelluista kiteytti tilanteen toteamalla, että vanhakantaiselle johtajaporrassukupolvelle alaisilla ei tunnu olevan suurta merkitystä ja että kuri on se keino, millä porukka pidetään hanskassa.

Tällainen kuvaus ei tarkoita, että koko poliisiorganisaatio toimisi samalla tavalla. Suomessa poliisilaitoksia ja yksiköitä on useita, ja johtamiskulttuuri vaihtelee paljon riippuen siitä, kuka yksikköä vetää ja millainen perinne kyseisellä työpaikalla on muodostunut vuosien saatossa. Silti se, että kolme toisistaan riippumatonta lähdettä nostaa esiin samankaltaisia havaintoja, viittaa siihen, että kyse on laajemmasta rakenteellisesta ilmiöstä eikä ainoastaan yksittäisten esihenkilöiden persoonallisuuspiirteistä.

Kuri johtamisen ensisijaisena välineenä

Yksi keskeisimmistä esiin nousseista teemoista on se, että osa esihenkilöistä nojaa johtamisessaan ensisijaisesti kuriin ja määräysvaltaan sen sijaan, että he pyrkisivät rakentamaan luottamukseen ja vuorovaikutukseen perustuvaa työyhteisöä. Tämä johtamistapa juontaa juurensa poliisin ja laajemmin viranomaisorganisaatioiden pitkään perinteeseen, jossa hierarkia ja käskyvalta ovat olleet keskeisiä toiminnan järjestämisen periaatteita. Ase ja virkavalta edellyttävät toki tietynlaista kurinalaisuutta operatiivisessa toiminnassa, mutta haastatellut poliisit kuvaavat, että tämä sama ajattelutapa on ulottunut myös arkiseen työpaikkajohtamiseen tavalla, joka ei enää vastaa nykyaikaisen työelämän vaatimuksia.

Käytännössä tämä näkyy esimerkiksi siinä, että alaisten mielipiteitä ei juurikaan kysytä, ja päätökset tehdään ylhäältä alaspäin ilman todellista keskustelua. Kun johtamiskulttuuri rakentuu ensisijaisesti kurin ja alistamisen varaan, työntekijöiden oma-aloitteisuus ja luova ongelmanratkaisukyky voivat kärsiä, koska pelko virheistä ja niiden seurauksista ohjaa toimintaa enemmän kuin halu kehittää työtä yhdessä. Pitkällä aikavälillä tällainen ilmapiiri voi myös heikentää työhön sitoutumista ja lisätä alan vaihtoa harkitsevien määrää.

Henkisen tuen puute kuormittavassa työssä

Poliisin työ on luonteeltaan sellaista, että siihen liittyy toistuvasti kuormittavia ja jopa traumaattisia tilanteita. Väkivaltatilanteet, onnettomuudet ja vakavat rikokset ovat osa arkea monelle kentällä työskentelevälle poliisille. Tästä huolimatta haastatellut kertovat, että henkisen tuen saatavuus työpaikalla koetaan riittämättömäksi. Kun esihenkilöiden pääasiallinen rooli painottuu valvontaan ja kurin ylläpitoon, jää vähemmälle huomiolle se, miten henkilöstö voi ja jaksaa vaikeiden työtehtävien jälkeen.

Monissa muissa kuormittavissa ammateissa, kuten pelastustoimessa tai terveydenhuollossa, työnantajat ovat viime vuosina panostaneet entistä enemmän systemaattiseen jälkipuintiin ja työntekijöiden psyykkisen hyvinvoinnin seurantaan. Haastateltujen poliisien mukaan vastaava kehitys ei ole edennyt yhtä johdonmukaisesti kaikissa poliisin yksiköissä, ja tuen saaminen voi olla paljolti kiinni siitä, sattuuko lähiesihenkilö olemaan aiheesta kiinnostunut vai ei. Tämä epätasainen tilanne tarkoittaa käytännössä sitä, että kaksi samankaltaisessa tehtävässä työskentelevää poliisia voivat saada hyvin erilaista tukea riippuen siitä, missä yksikössä he sattuvat työskentelemään.

Epämieluisista työntekijöistä eroon pyrkiminen

Yksi vakavimmista esiin nousseista väitteistä koskee sitä, miten työyhteisöissä suhtaudutaan työntekijöihin, jotka koetaan esihenkilön näkökulmasta hankaliksi tai epämieluisiksi. Haastateltujen mukaan tällaisista henkilöistä pyritään usein hankkiutumaan eroon erilaisin keinoin, jotka eivät välttämättä näy suoraan ulospäin mutta jotka työntekijä itse kokee painostuksena tai syrjintänä. Tämä voi ilmetä esimerkiksi epäedullisina työvuorojärjestelyinä, urakehitysmahdollisuuksien epäämisenä tai muuna epäsuorana painostuksena, jonka tarkoituksena on saada henkilö hakeutumaan itse pois yksiköstä tai jopa koko organisaatiosta.

Tällainen toimintatapa on ongelmallinen monella tasolla. Ensinnäkin se voi johtaa siihen, että osaavia ja kokeneita työntekijöitä menetetään organisaatiosta syistä, jotka eivät liity heidän ammattitaitoonsa vaan henkilökemioihin tai haluttomuuteen mukautua vallitsevaan johtamiskulttuuriin. Toiseksi epäsuora painostus voi olla vaikeasti todistettavissa, mikä tekee siitä hankalan puuttua muodollisin keinoin, kuten työsuojeluvalvonnan tai henkilöstöhallinnon kautta. Kolmanneksi tällainen ilmapiiri voi luoda työyhteisöön pelon kulttuurin, jossa muut työntekijät oppivat, että avoin kritiikki tai erilainen mielipide voi johtaa vastaaviin seurauksiin myös heidän kohdallaan.

Seitsemän kohdan lista kertoo laajemmasta kuvasta

Haastatteluiden pohjalta koottu seitsemän kohdan lista kokoaa yhteen ne teemat, jotka toistuivat useimmin poliisien kertomuksissa. Listalla nousevat esiin muun muassa henkisen tuen puute vaikeiden työtehtävien jälkeen, esihenkilöiden etäisyys ja saavuttamattomuus arjessa, avoimen palautekulttuurin puuttuminen, epämieluisiksi koettujen työntekijöiden syrjäyttäminen, kurinalaisuuteen nojaava johtamistyyli, alaisten mielipiteiden vähäinen huomiointi päätöksenteossa sekä yleisempi kokemus siitä, että vanhat johtamismallit periytyvät sukupolvelta toiselle ilman riittävää kriittistä tarkastelua.

Se, että näin moni teema toistuu kolmen toisistaan riippumattoman lähteen kertomuksissa, viittaa siihen, ettei kyse ole ainoastaan yksittäisten esihenkilöiden ongelmasta vaan laajemmasta organisaatiokulttuurin piirteestä, joka on muodostunut vuosien tai vuosikymmenten aikana. Tällaisten rakenteellisten ongelmien tunnistaminen on ensimmäinen askel niiden korjaamisessa, mutta pelkkä tunnistaminen ei vielä riitä, jos käytännön toimintatavat eivät muutu.

Mitä muutosta työyhteisöt tarvitsisivat

Haastateltujen poliisien kertomukset herättävät kysymyksen siitä, millaisia muutoksia työyhteisöissä tarvittaisiin, jotta kuvatut ongelmat voitaisiin korjata. Yksi keskeinen tekijä olisi johtamiskoulutuksen ja esihenkilötyön kehittäminen niin, että se vastaisi nykyaikaisen työelämän vaatimuksia paremmin kuin perinteinen, kuriin nojaava malli. Tämä ei tarkoittaisi operatiivisen toiminnan edellyttämän kurinalaisuuden hylkäämistä, vaan sen erottamista arkisesta työpaikkajohtamisesta, jossa vuorovaikutuksella, luottamuksella ja avoimuudella on yhtä suuri merkitys kuin selkeillä toimintaohjeilla.

Toinen tärkeä osa-alue olisi henkisen tuen järjestelmällinen kehittäminen niin, että se ei olisi riippuvainen yksittäisen esihenkilön asenteesta vaan olisi osa jokaisen yksikön vakiintunutta toimintatapaa. Kolmanneksi työyhteisöissä tarvittaisiin selkeämpiä ja turvallisempia kanavia, joiden kautta työntekijät voisivat tuoda esiin kokemaansa epäasiallista kohtelua ilman pelkoa siitä, että asian esiin nostaminen johtaisi itse heidän oman asemansa heikkenemiseen.

Kertomukset kolmelta eri puolilta Suomea työskentelevältä poliisilta osoittavat, että keskustelu työpaikkojen sisäisestä ilmapiiristä ja johtamiskulttuurista on edelleen ajankohtainen myös viranomaisorganisaatioissa, joiden toimintaa säätelevät tarkat lait ja ohjeistukset. Vaikka muodolliset rakenteet olisivat kunnossa, arjen johtamiskäytännöt ja työyhteisön ilmapiiri ratkaisevat lopulta sen, kokevatko työntekijät tulevansa kohdelluiksi oikeudenmukaisesti ja saavansa tarvitsemaansa tukea vaativassa työssään.